크리스텐슨교수 저서

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크리스텐슨 교수는?

크리스텐슨 이성수 한화그룹 경영기획실 상무

‘ 구자선.’  크리스텐슨 교수의 한국 이름이다. 그는 하버드대에서 손꼽히는 지한파(知韓派) 교수로 한국과 특별한 인연이 있다. 1970년대 초반 선교사로 한국을 방문해 2년간 거주한 경험이 있어 한국어로 의사소통이 가능하다. ‘구자선’이라는 이름은 그때 얻은 것이다. 그는 한국 거주경험을 회상하며 “한국인의 경쟁력과 한글의 우수성을 한국인 스스로 보다 더 인정하고 강화해야 한다”고 말하곤 했다. 가장으로서 크리스텐슨 교수는 자상하면서도 강한 한국의 아버지상에 가깝다. 가족을 생활의 근간으로 생각하고 배려하는 것은 물론, “사람은 젊었을 때 고생해야 한다”며 자녀를 선교목적으로 몽골로 보내기도 했다.

‘경영학계의 아인슈타인’으로 불리는 크리스텐슨 교수는 미국 브리검영대학에서 학부를 마치고, 영국 옥스퍼드대학에서 경영학석사를, 미 하버드대에서 경영학박사를 취득했다. 1992년부터 하버드비즈니스스쿨의 교수로 재직하고 있다. 기술혁신 관리 분야의 석좌교수로서 활발한 강의 및 연구활동을 하고 있으며, 독창적인 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’ 이론으로 경영학계의 현자(賢者)로 존경받고 있다. 1997년에 전미 경영학 베스트셀러 상을 수상한 ‘성공기업의 딜레마(The Innovator’s Dilemma)’와, 이후 ‘성장과 혁신(The Innovator’s Solution)’, ‘미래기업의 조건(Seeing What’s Next)’ 등 혁신을 주제로 한 경영 베스트셀러들을 썼다. 인텔·노키아·HP 등 일류기업들을 대상으로 혁신관리와 신규시장의 창출전략에 대해 컨설팅 해주기도 했다.

크리스텐슨 교수의 강의는 이론과 실무가 겸비된 통찰력을 얻을 수 있는 명강의로 유명하다. 다양한 연구활동으로 축적한 깊이 있는 이론과 교수가 되기 전 여러 회사를 설립해 운영했던 실무경험이 강의내용에 녹아있기 때문이다. 하버드비즈니스스쿨 졸업생들은 그를 ‘학생들과 농구를 즐기는 거인 교수(키가 203㎝)’이자 수업시간에 토론을 통해 학생들의 잠재력을 이끌어내는 능력이 탁월한 교수로 기억하고 있다.

‘파괴적 혁신’ 이론은 신제품이나 서비스로 틈새시장에 진입해 점차 시장 전체를 장악해 나가는 신생기업과 신생기업에 대한 효과적인 대응에 실패하는 대기업의 딜레마를 증명하고 있다. 생존을 위하여 끊임없는 변화와 성장을 추구해야 하는 현대 기업의 사명을 무서우리만치 현실적으로 설파하고 있는 것이다. 이 이론은 한국의 현실에도 잘 들어맞는다. 미국·일본·유럽의 기업들과 경쟁하면서 비약적으로 발전해온 한국 기업들은 이제는 중국·인도 등 새로운 경쟁자와 전쟁을 벌이고 있다.

크리스텐슨 교수의 최근 관심사는 기업의 신기술 시장진입에 영향을 미치는 경영환경 요소를 분석하고 관리하는 것이라고 한다. 이 연구결과는, 최근 한국기업들이 직면한 ‘샌드위치 상황’을 돌파하고, 한국의 기업가들이 보다 거시적인 안목을 갖고 게임의 법칙을 유리하게 만들 수 있는 ‘파괴적 혁신가’로 거듭나는 데 좋은 가르침이 될 수 있을 것이다.



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크리스텐슨 교수의 책들

성공기업의 딜레마 (The Innovator’s Dilemma, 1997)

■ ‘늘 고객 가까이!’라는 구호는 모든 경우에 해당되는 충고는 아닌 것처럼 보인다. 파괴적 기술변화의 경우 고객들은 자신들의 공급자들로 하여금 존속성 혁신에만 주력케 함으로써 리더십을 주기는커녕 오히려 기업들을 잘못된 곳으로 이끌어갔다.

■ 파괴적 기술변화를 올바르게 계획하는 데 따르는 어려움에 대해 경영자들이 할 수 있는 행동은 더욱 열심히 일하고, 더욱 훌륭한 계획을 세우는 길 뿐이다.

■ 파괴적 기술변화를 둘러싼 불확실성 속에서 경영자들은 항상 ‘전문가들의 예측은 틀릴 것이다’라는 명제에 주의해야 한다. 파괴적 기술혁신의 제품이 어떻게 사용되고 이 시장의 규모가 얼마나 될지를 정확도를 가지고 예측한다는 것은 불가능한 일이다.

■ 아이디어의 실패와 기업의 실패에는 커다란 차이가 있다. 새로운 사업에서 성공한 기업의 대다수는 시장에서 어떤 것이 통하고 통하지 않을지를 배우고, 애초의 전략을 과감히 포기할 줄 알았다.


성장과 혁신 (The Innovator’s Solution, 2003)

■ 에어버스는 상업적 항공기 사업에서 보잉에 정면으로 맞섰다. 하지만 경쟁하기 위해서는 유럽 정부들로부터 막대한 보조금을 받아야 했다. 아마도 미래의 항공기 사업에서 가장 수익성 높은 성장을 이룩할 기업들은 엠브레어나 봄바디어 같은 파괴적 혁신 전략을 가진 기업들일 것이다.

■ 일회용 카메라는 전형적인 신시장 중심의 파괴적 혁신 제품이었다. 화질이 떨어지는 일회용 카메라 사업 기획안은 코닥 내에서 격렬한 반대에 부딪혔다. 그러나 사진의 품질이 아니라 사진을 찍을 수 있다는 점에 고객들은 저해상도에 개의치 않고 즐거워했다. 이렇듯 목적 브랜드 개발은 제품을 차별화하고 고객에게 기쁨을 안겨주었다.

■ 고객에게 도움이 되는 신시장 파괴적 혁신은 예전부터 고객이 원했던 것을 실현하는 것이다.

■ 기업이 소수의 사원에서 수백, 수천의 사원을 거느린 조직으로 성장할 때 모든 사원들로 하여금 특정 작업과 그 작업 방식에 동의하게 하는 과제는 가장 유능한 경영자들에게도 위협이 될 수 있다. 문화는 이런 상황에서 강력한 경영도구이다. 문화는 사원들의 자율적인 행동을 가능케 하며, 그들의 일관성 있는 행동을 유도한다.

■ 2002년 월마트는 거의 2200억 달러의 매출액을 올렸다. 하지만 첫 번째 할인판매점을 개점했을 때부터 현재의 달러 가치로 십억 달러 매출 문턱을 넘기까지 10여 년이 걸렸다. 파괴적 사업은 이륙해서 안정궤도로 날아오르기 전에 긴 활주로를 필요로 한다.


미래기업의 조건 (Seeing What’s Next, 2004)

■ 많은 사람들이 파괴는 완전히 새로운 진입 기업에서만 생겨난다고 생각한다. 그러나 이론상 기존 기업도 스스로를 파괴할 수 있다. 그게 아니라면 다른 기업들을 파괴할 새로운 벤처를 세울 수도 있다. 자유롭게 자체 기술을 개발하고, 자체적인 기준을 정할 수 있는 독립 법인을 설립하면 된다.

■ 너무 많은 장애물들이 혁신을 가로막고 있고, 그 장애물들이 너무 깊이 뿌리내리고 있어 바꿀 수가 없을 때, 가장 좋은 전략은 파괴를 장려하는 것이다. 파괴는 기업들이 인접 시장에서 뛰쳐나오게 만들고, 변화가 거의 없어 보이는 듯한 시장에 급진적 변화를 가져오게 한다.

■ 2004년 초에는 교육 부문에서 변화의 신호가 넘쳐났다. 그 중 주목할 만한 신호로서 영리 교육 기관과 기업 대학, 커뮤니티 칼리지들의 성장을 들 수 있다. 이러한 혁신들은 파괴에 우호적인 사람들, 다시 말해 비소비자와 초과 만족 고객들의 마음을 사로잡았다.

■ 한국 기업들이 더욱 크게 성장하는 가운데 저임금에 따른 이점이 다른 국가로 옮겨감에 따라 한국은 새로운 파괴적 공격 기업들을 개발해야 할 것이다. 한국 정부의 개혁, 특히 통신 관련 산업에 대한 혁신 장려는 어느 정도 성공을 거두고 있는 것처럼 보인다.

■ 중국의 최근 성장은 대부분 상대적으로 낮은 임금을 활용하려는 외국의 직접 투자에서 나온 것이다. 반면 인도는 위프로, 인포시스 등의 업체를 창설했으며, 이 모든 기업들은 적절한 파괴적 비즈니스 모델을 갖고 있는 것처럼 보인다. 인도가 이런 기업들이 성장할 환경을 지속적으로 만들어 줄 경우 장기적인 성장 가능성은 매우 높다.